03 August Der Weg vom durchschnittlichen Leader zum High-Performer-Leader
Es ist bekannt, dass etwa 75 % der Arbeitnehmer wegen ihrer Vorgesetzten ihren Job kündigen. Da frage ich mich, ob es heutzutage schwieriger geworden ist, in Organisationen zu arbeiten, oder was den Unterschied zwischen einer leistungsstarken Führungskraft und einer durchschnittlichen Führungskraft ausmacht.
Basierend auf einer Reihe psychometrischer Tests lautet die Antwort auf die Qualitäten einer leistungsstarken Führungskraft seit einigen Jahrzehnten „Kompetenzen“. Moderne Organisationen ermitteln die Kompetenzen, die Führungskräfte benötigen, um erfolgreich zu sein, unterstützen sie bei der Entwicklung dieser Kompetenzen und messen diese Kompetenzen dann in einer Organisation. Doch mit den „richtigen“ Kompetenzen erweisen sich nur wenige dieser Führungskräfte als leistungsstarke Führungskräfte. Haben Sie sich jemals gefragt, warum?
Das Problem besteht darin, dass diese Logik nicht mit der Art und Weise übereinstimmt, wie Arbeit tatsächlich erledigt wird. Wenn Sie eine großartige Führungskraft sein wollen, wird Ihnen der „Kästchen-Ankreuz“-Ansatz, den Ihr Unternehmen verfolgt, um Kompetenzen für Sie zu identifizieren und zu entwickeln, wahrscheinlich nicht weiterhelfen. Sie müssen das soziale System verstehen, in dem Sie arbeiten – denn es sind die Interaktionen, die Sie mit Ihren Teammitgliedern haben, die Sie zu einer Führungskraft machen.
Welche Eigenschaften machen Sie also zu einer leistungsstarken Führungskraft? Hier sind einige, um Ihnen den Einstieg zu erleichtern:
1. Selbsteinschätzung:
Bewerten Sie, wo Sie stehen: Schreiben Sie Ihre eigenen Routinen auf – wo verbringen Sie die meiste Zeit, worauf konzentrieren Sie sich? Überprüfen Sie Ihre Einzelgespräche, Teambesprechungen und Kundenbesprechungen – finden Sie heraus, wie Sie diese Besprechungen optimal nutzen können. Die Beurteilung Ihrer Routinen und Gewohnheiten als Führungskraft ist ein entscheidender Ausgangspunkt für Verbesserungen.
2. Studieren Sie Leistungsträger:
Sprechen Sie mit Ihren leistungsstarken Kollegen oder, noch besser, begleiten Sie sie bei ihrer Routinearbeit. Verstehen Sie, wie sie ihre Routine bewältigen.
3. Erstellen Sie ein Gespräch:
Die Entwicklung beginnt, wenn Sie sich auf lokale Gespräche konzentrieren, anstatt auf die Führung und das nächste Überprüfungstreffen zu diskutieren. Beginnen Sie ein Gespräch darüber, welche Routinen die Leistung Ihrer Kollegen, Ihres Managers und Ihres Teams verbessern werden. Verlagern Sie das Gespräch über Führung auf Anwendung und Verbesserung.
4. Unvollkommenheit tolerieren und regelmäßig Feedback einholen:
Wenn wir uns auf Kompetenzen konzentrieren, glauben wir, dass wir durch die Erlangung dieser Kompetenzen zu großartigen Führungskräften werden. Ein Leiter sollte sich darauf konzentrieren, wie sich seine Führungsqualität auf die Leistung eines Teams auswirkt und nicht umgekehrt. Er sollte in der Lage sein, das Team anzuleiten, die Unvollkommenheiten aufzuzeigen und regelmäßig Feedback zu geben.
Da Organisationen immer komplexer werden und sich die Dinge blitzschnell bewegen, benötigen Führungskräfte mehr als eine Liste von Kompetenzen; Sie brauchen praktische Möglichkeiten, ihre eigene Leistung zu sehen und besser zu verstehen, wo sie sie beeinflussen können.
